供应链管理系统如何协同ERP生产？

供应链该如何协同？

“既然这么多好处，那供应链到底该如何协同呢？”，浩子问道。

四个方面

• ①供应链上下游协同；

• ②组织内部协同；

• ③ 流程的协同；

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1.供应链上下游企业协同

先从宏观角度来说，供应链的起点到终端链条非常之长，从原料生产产地到成品*终送到终端用户手中，参与角色少则数十个，多则上百个，供应周期少则数天，多则数年，很多还需要跨国供应。如果供应链条上的每个企业不能很好的衔接，就会变成一个个的孤岛，供应过程会严重受阻，造成诸多浪费。

所以，对协同的要求是上下游企业之间保持开放心态，彼此信任，摒弃短期利益，从长远出发，以共赢心态共建协同链路，减少计划、采购、制造、交付、回收等环节的孤岛阻碍，保证物流、信息流、资金流的高效通畅。

▲ 供应链上下游协同

企业之间的协同，可以从以下几个方面开展：

一、资源共享。协同合作的上下游企业应该发挥各自的企业优势，相互赋能、资源互补。例如供应商资源、商品资源、仓储资源、配送资源等。几年前京东与海尔开展协同业务，利用京东的电商平台引流，和海尔的三四线城市的网点布局，直接京东下单海尔发货，不仅增加了海尔的销量，也成功的将京东大家电的渠道下沉到了三四线城市，同时也减少了采购过程中实物的物流浪费。

二、长期深度合作。通过长期合作来建立更长期稳定的协同关系，而不仅仅追求短期利益。例如戴尔可以在24小时内完成客户下单到组装、运输的全过程，并且是库存周转达到90多次/年。原因是戴尔仅与少数几个核心供应商建立起的长期稳定的合作，在戴尔工厂周围建立起库房，及时将零部件送到生产工厂。

三、系统对接。上下游企业通过SDK、API等方式将系统打通，可以实现信息的实时交互，有效的进行安排。比如供应商在送货之前，先通过预约系统向下游企业告知送货时间和送货商品及数量，下游企业就可以提前对库房进行排班安排，避免人手不足。同时，通过系统的对接，也可以减少收货环节的很多录入工作，可谓一举多得。

当然，企业之间的实力有强有弱，目标和认知各有不同，站在以逐利为基础之上的合作，大家都不希望因为协同损害自身利益。比如因为要实现与下游的协同而需要自身短期投入更多的信息化建设，对于资本薄弱的企业势必会带来额外的预算支出，这就需要上下游一起来协作了。如果从长远来看大家都是受益者，那么短期的合理性投入是值得的，可以采取信息共建、或者大企业开放技术实力为微小企业搭建商家系统等方式达到协同的目的。

2.组织内部协同

宏观纬度的协同聊完了，再来聊聊企业内部的协同。一个以实体经营为主的企业，在履行供应链工作的同时，必然会涉及到采购部、销售部、质管部、技术部、物流部、财务部等多个部门工作上的交集。

而各部门的责任和立场又不尽相同，这就经常会发生内部受阻的情况。比如销售部着急做一个大促活动，好不容易说服采购部加急采购，但因为手续和资质不全，被质管部卡着不允许入库，双方针锋相对，闹得很不愉快。

这种情况比比皆是，站在各自的立场上谁都没错。但站在公司层面，一方面是销售压力，另一方面是质量风险，确实不好抉择。再比如，因为采购没有提前通知物流部要进货入库，导致供应商送货到库房了，才发现库房正在月度大盘，根本无法收货，于是引发了供应商、采购部、物流部三方的矛盾。

▲ 组织内部协同

组织内部的协同，可以从以下几个方面开展：

一、建立沟通机制。企业内部建立起良好的沟通机制，需要自上而下的战略同步、自下而上的执行汇报，以及横向跨部门沟通的标准化流程。在大目标步调一致的前提下，打破组织内部壁垒，遇事不推诿，及时沟通，群策群力解决问题。同时，在标准流程之外，需要有灵活应变的方式来应对紧急情况。

二、明确职责边界。

三、完善系统建设。线下沟通难免会出现遗漏，借助系统处理流程是不二选择。在内部协同过程中，应该打通采购、销售、库存、物流、财务等核心供应链系统，保证信息的及时同步，各部门使用对应权限的操作角色完成自己的工作，尽量避免口头上的交流。同时，建立起工单体系，有协同问题及时发起工单和处理工单，阻塞节点清晰可见，超时问题及时预警，让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。

一切的工具和方式只是辅助，协同的*终目的都是为了打破组织内部的壁垒，让供应链流通更高效通畅。

3.流程的协同

供应链里涉及到的流程很多，商品建档、采购入库、销售出库、商品存储、客户退货、退供应商、调拨、移库、盘点等等，每个流程之间也不是孤立存在的，而是相互依存。所以在设计业务流程时，也需要考虑到协同。

一、统一性。在设计一个新的业务流程的时候，要从全局考虑，符合统一性原则。新的流程应该与已有流程相融合，且不能破坏现有流程规则。例如某公司新来了一个组套加工业务，在规划新业务的时候，要考虑到商品建档、仓库存储、销售出库等其它相关业务的影响，能复用尽量复用，而不是摒弃现有已经运行良好的机制重来一套，增加无畏浪费。

二、通用性。企业内部的供应链流程从整体上来看就像是一台高速运转的机器，每个子流程就是机器中的一个零部件，就像一台电脑，键盘负责输入，显示器负责输出。新的流程要考虑通用性，能够兼容未来的业务场景，就像主板上的螺母一样，在丰富电脑配置的同时，未来还能用作他用，不至于因为业务调整而废弃。

三、开放性。业务是动态变化和发展的，业务流程的设计也要具备开放性，比如在设计自营业务的同时，需要考虑到兼容三方业务的需求。

▲ 流程的协同

个人看来，商品、库存处理和财务结算是所有供应链流程的核心，任何流程都无法绕开这三个核心流程。所以这三个流程的设计尤为重要，一定要具备统一性、通用性和开放性，预留好扩展外部业务的接口。

4.信息系统的协同

信息系统是辅助协同的强有力工具，没有信息系统的支持的供应链协调是很难建立起来的。传统的通讯靠吼的时代早已过去，如何借助信息化建设提高协同性，是企业内外部供应链流程均需要思考的。

一、基础数据规范统一。站在组织内部的系统建设角度，所有的基础数据（比如商品、供应商、物流公司、仓库数据、配送数据等）应该统一管理，统一出入口，以免各业务系统各自为政，形成孤岛；站在企业间协同的角度，上下游企业协同的基础数据需要有*的对应关系，以免出现信息匹配出错的乱象。

二、微服务思想。无论从需求设计，还是从系统架构设计来讲，都要具备微服务的思想，将某些可以共用的功能独立出来变为公共组件供其它系统调用。比如订单取消服务，可以独立为一个单独的服务，任何需要取消订单的业务都可以来调用，不用再为不同场景设计不同的取消逻辑。

三、业务数据互补。不同业务部门可能会使用不同的业务系统和系统权限（如采购部门操作采购系统，销售部门操作订单系统），但站在公司层面，底层业务数据应该共享，相互流动，及时同步，不应该受到系统的制约。例如采购需要提取销售出库数据来分析订货点和订货量；销售上架商品和下单时需要及时加减库存；采购入库和销售出库都需要及时变更可销售库存数量。”

▲ 企业间信息系统的协同

协同的核心是信息互通，只有信息足够透明，才能让供应链上的各个环节都能发挥相应的职能，共同推动物流、信息流和资金流的协同，组建一个协同集群体，达成1+1>2的效果。这个道理就像蜂群一样，单个蜜蜂的力量都是微不足道的，看似杂乱无序，但一旦形成蜂群后，就会出现一种无形的力量控制起整个群体，以超出单个个体数倍的记忆、力量和机制指导组织良性运转，这是一种典型的分布式系统，值得我们去思考。”小Q和耗子边聊边讨论，*后又做了一个总结。